برای بررسی آسان پاره ای از مسائل را مطرح و آن را تجزیه و تحلیل مینمایم :

1- عدم توانائی و خرد مدیریتی در شناخت مشکلات امور اجرائی و تشکیلاتی

2- بروز بی اعتمادی شدید در پرسنل از وضعیت جاری و آینده آن و خود

۳-  خودبزرگ بینی کاری و خوردکردن نظر پرسنل و جایگاه آنها

4- ایجاد دیکتاتوری و تفتیش رفتار و مسائل شخصی که موجب هراس پرسنل از اخراج میگردد

5- عدم آزادی فکری و حرکتی مدیران میانی

6- عدم انطباق سطح مدیریت و جایگاه آن و نوع رفتار رهبری در مدیریت عالی

۷- کمبود فضا برای بروز خلاقیت و ترس از انجام حرکتی نو در رهبری

8- عدم ایجاد فضای باز کاری برای پرورش و ارتقا ء و بهروری در کار و بهبود مستمر

9- کبر و غرور بیش از وصف و خودپسندی که پایه های هر سلطنتی را خواهد لرزاند

10- ارتباط پرسنل جزء شرکت با مدیریت عالی برای جلب توجه و سوء استفاده از آنان برای دریافت اطلاعات بین پرسنلی و خصوصی افراد ، برداشتن حرمتهای انسانی و اخلاقی و جایگزین کردن ترس و ایجاد فضای توهین پرسنل جزء به مدیران میانی)

12- خروج مدیریت ؛ ازتفکر به حل مشکلات کلان و جاری بصورت خرد جمعی و استفاده از ابزارهای قدرت به جای اقتدار

13- بدبینی شدید در مدیریت عالی که موجب تسری آن در بدنه و پایین دست خواهد شد

14- تنها مزیت موجود در شرکتهای خصوصی موجود در ایران ارتباط با بدنه اصلی دولت یا شرکتهای بزرگی است که از همان شرکت بزرگ این شرکت کوچک زائیده یا کنده شده است

اصول دگرگونی در مدیریت غربی بر اساس نظریه دکتر دمینگ

1- ایجاد یک عزم و اراده مستمر برای بهبود تولید و خدمات

2- بکارگیری فلسفه جدید

3- خوداری از بازرسی های زیاد

4- باید به روش رایج در خرید که تنها قیمت ملاک انتخاب و خرید است خاتمه داد

5- بهبود دائمی و همیشگی سیستم تولید و خدمات

6- ترس را از سازمان خود بیرون کنید

7- موانع موجود بین کارکنان را از بین ببیرید

8- از شعار دادن , موعظه کردن , و هدف گذاری برای کارکنان بپرهیزید

9- سهمیه بندی عددی را در بین کارکنان حذف کنید , اهداف کمی را برای مدیران حذف کنید

10- سدها و موانعی را که باعث از بین بردن غرور و افتخار کار افراد میشود از میان بردارید

11- همه را تشویق و ترغیب کنید که نسبت به بالا بردن فرهنگ و معلومات خود تلاش کنند ./

12- دائما در حال خود بهسازی باشید ./

13- برای دگرگونی اقدام کنید

حال در مقایسه این دو نوع مدیریت به بحث مینشینیم

عدم توانائی و خرد مدیریتی در شناخت مشکلات امور اجرائی و تشکیلاتی :عدم آشنائی و شناخت رهبر یا مدیر یک بنگاه اقتصادی بزرگ و عدم توجه به اظهار نظر کارشناسان خبره و خود رای بودن مدیر در انجام امورات پیش پا افتاده , موجب بی ثباتی در رهبری و کم کردن سطح کلاس مدیریتی در مجموعه تحت مدیریت خواهد گردید ./

در هر سازمان یا شرکت دولتی یا خصوصی برای تنظیم روابط کار در چارچوب سلسله مراتب کاری برای حفظ و نگه داشت , و انجام امورات به زیرمجوعه ها غالبا نسبت به طراحی چارت سازمانی از سوی مجمع موسسان یا هیئت مدیره آن شرکت , اقدام صورت میگیرد که خود دارای حساسیت خاص مدیریتی و کار کارشناسی در چگونگی رسم وشاخه بندی کارکنان خواهد بود و رسم آن با منافع و نظر شخصی و القاع آن مجوب خدشه در بدنه مدیریت عالی و بنگاه اقتصادی خواهد شد . بطور مثال در یک شرکت ابتداء نسبت به برسی اهداف و موانع و چشم انداز آینده و چگونگی رفتار متقابل با بحران ها اقدام و برای هر فرد پست سازمانی مشخص و معین با شرح وظایف و شرایط احراز آن مشخص میشود ./

ولیکن در ایران در بیشتر شرکتها ابتداء پرسنل مشخص و بر اساس وابسطه گی آنها به مدیریت عالی چارت تشکیلاتی مشخص و مدون میگردد /

مثلا در مدت 6 ماه در چارت سازمانی این شرکت (ریل ترابر فجر) به علت خروج فردی از سازمان ؛ مدیریت حمل ونقل آن شرکت کاملا منحل و به سه رئیس اداره با مسئولیت های موازی ویا بی مورد تقسیم میشود

اینگونه تصمیم گیری ها به علت عدم آشنائی مدیران عالی شرکتها یا بنگاه های اقتصادی با بخش خصوصی و اداره تشکیلات و روشها بوده که شرکت را دائم در حال استرس و بحران قرار خواهد داد

چرا که وقتی مدیر نا آگاهانه نسبت به مسائل در حال انجام و امور جاری زیر مجموعه های مدیران میانی وارد میشود نا خداگاه به دلیل عدم آگاهی از چگونگی رفتارهای متقابل کارکنان و مدیر مربوطه درصد خطا را افزایش خواهد داد.

بطور مثال فرض کنید محسن به عنوان سرپرست یکی از نمایندگی های شرکت با هماهنگی مدیر میانی درمقابل یکی دیگر از شرکت های همکار ( که دائما در تقابل و بده بستان هستند ) موضوعی را که لزومی ندارد در سطح کلان مطرح شود از طریق احمد که یکی از پرسنل زیر مجموعه محسن میباشد ؛ مورد توجه و برسی قرار میدهد ./ ( برای حفظ منافع شرکت )

از سوی عوامل غیر و یا مدیران میانی شرکت همکار مدیریت عالی شرکت از ماجرا اطلاع پیدا میکند !!!!! چه برخوردی متصور است ؟ با وجود چگونگی بیان موضوع از سوی دیگران ؟

اول : به دلیل پیچیدگی موضوع مدیر عالی فرمان اخراج احمد که یکی از کارگران مجموعه میباشد را صادر میکند چرا که او نه قدرت دفاع دارد و نه بیان موضوع / درصورتی که وی هیچ گناهی نداشته و اوامر سرپرست خود را اجرا نموده است و شایسته تقدیر است . با این کار در بین سایر پرسنل و بخشها اجرائی و ستادی هراس بوجود آمده و اگر سرپرست ناحیه و یا مدیر میانی پا در میانی نکنند زندگی فردی به همین راحتی به چالش کشیده میشود ./

دوم : موضوع به مدیر میانی ارجاع تا بررسی و اقدام لازم بعمل آید ./

سوم : با اعتماد به مدیران میانی و سرپرستان بدون شک و شبه از کنار آن عبور کند تا زمانی که مدیران میانی خود موضوع را به آکاهی برسانند ./

خوب شما کدام دارو را برای رفع سوء تفاهم موجود تجویز میکنید

به نظر راه دوم و سوم بهتر از اول باشد ولی در ایران برای نشان دادن قدرت و . . . متاسفانه از راه اول , با تهدید شروع و با پادرمیانی مدیران میانی و سرپرستان ختم میشود و استرس و بحران دائما محیط تحت مدیریت را در بر خواهد داشت ./

لذا عدم مداخله رهبر یا مدیر ارشد و درگیرنکردن خود در مسائل حاشیه ای و غیر ضرور موجب رشد و شکوفائی و بالندگی و مشارکت در امور زیر مجموعه و مدیران میانی خواهد بود و در کلامی مدیران ارشد میبایست تمام زوایا و سوراخ های مدیریتی را بداند ولی در انگشت فرو بردن در هر سوراخی پرهیز نماید ؛ چرا که هم وجهه خود را بالا و دسیبلین مدیریتی را رعایت کرده و هم موجب شکوفائی خواهد شد

«بنا به نظریه دکتر دمینگ ناتوانی مدیریت برای برنامه ریزی آینده وعدم پیش بینی مسائل باعث هدر رفتن نیروی انسانی , کالا ؛ وقت و ماشین و انرژی خواهد شد که به تبع آن افزایش قیمت تمام شده تولید که مصرف کننده باید آن را پرداخت نماید ./

در صورتیکه نه تنها مصرف کننده تمایلی به این کار ندارد خود را در ضایعاتی که از چالش مدیریتی برخواسته سهیم نمیداند و حاصل آن از دست دادن بازار است / دلایلی که برای شکست عنوان می شود ؛معمولا به مواردی نظیر مخارج راه اندازی , افت ارزش موجودی کالاهای مازاد ؛ رقابت و هر چیز دیگری غیر از علت اصلی , که به سادگی و روشنی همان مدیریت بد است , نسبت داده میشود . »

وبهبود کیفیت و ارتقاء بهروری و شرایط رقابت در انجام کار را از اصول میداند ,,,, مدیریت باید قادر باشد که طراحی کالا و خدمات ؛ تدارک مواد و پیش زمینه ها ؛ اشکالات در تولید ؛ کنترل فرایند و مواردی را که باعث میشود غرور و عزت کارکنان جریحه دار شود را شناسائی و درک کند»

یکی دیگر از عوامل تخریب واحدهای تولیدی و خدماتی عدم توانائی هدایت و مدیریت برنخبه گان و مغزها ؛ در مسیر پیشبرد اهداف و چشم اندازهای بنگاه اقتصادی می باشد ؛ وتاسف بار تر این است که ایشان خود را در همه زمینه های مدیریتی و رهبری از مدیرعالی آن مجموعه بالاتر بدانند ., این موضوع هر چند با دست و پا زدن مدیر مجموعه برای اقناع رهبری خود بر مجموعه بکار رود ؛ بدتر و غیر آگاهانه تراست / لذا به نظر با احترام متقابل میبایست سعی در کنترل اوضاع تشکیلاتی و بهبود روش ها در دستور کار مدیر قرار گیرد ./

به عقیده دکتر دمینگ :

از برقراری استانداردهای کمی (سهمیه ) برای تولید در سطح خوداری کنید در عوض ، رهبری را جایگزین این روش سازید ( بارها شاهد آن بودم که آمار روزانه حمل ریلی برای مدیریت عالی بسیار مهم بود ولیکن لوازم و ابزار ارتقاء تن کیلومتر حمل محیا نبود یا در مقابل آن مقاومت میشد ) گاها فکر میکردم این یعنی به خود چاقو زدن . . . کارمندان تحت مدیریت اجرائی شرکت همه در تلاش برای ژیشبرد اهداف کمی و کیفی حمل بودند ولیکن مدیریت با افکار بچه گانه و شاید در نظر خودش رهبری بر گستره مدیریت دقیقا در تقابل با افزایش حمل عمل مینود . .. میدانید در شرکت بیشتر لج و لجبازی بچه گانه حاکم بود تا ۵٪ مدیریت و رهبری . . . و من آن را میدانم ولی قادر به بازگو نیستم . . . ) بنابراین اگر مدیران و کارشناسان امر تحت سیطره استانداردهای کیفی باشند به مرور از آن بیزار و متنفر شده و به خود آسیب وارد نموده تا خود را به آن استانداردهای کمی برسانند و این یعنی ایجاد تنش و اضطراب در امور جاری . . .

یکی دیگر از معضلات مدیریت و رهبری در شرکت های ریلی هدف گذاری و شیوه های مدیریت بر اساس ارقام و هدفهای کمیست که مختصرا به آن اشاره شد ولیکن هدف گذاری برای تولید و سرمایه گذاری منفعل با چشم انداز و افق دید رهبری برای بهبود مستمر و اصلاح ساختار با هدفی اساسی تفاوت خواهد داشت ./

باید سعی شود موانع و مشکلاتی که باعث میشود تا کارگر از کاری که انجام میدهد رضایت خاطر نداشته باشد ، از میان برداشته شود / باید مسئولیت سرپرستان ، از مراقبت صرفا کمی به توجه کیفی معطوف گردد

سدها و موانعی را باعث می شود مدیران و مهندسان از انجام کارها و وظیفه خویش رضایت خاطر نداشته باشند از بین ببرید . به این معنا که از مقایسه و ارزیابی افراد خوداری ورزید و ارزیابی مشاغل یا مدیریت بر اساس هدف را رها کنیم . . .

۲- بروز بی اعتمادی شدید و اختلاف در پرسنل شرکت

خوب همانطور که در بالا به آن اشاره شد یکی ازعوامل ایجاد بی اعتمادی و اختلافات درون سازمانی , عدم آشنائی با تشکیلات و مداخلات بی مورد در کلیه امورات ریز و درشت به بهانه کنترل و نظارت میباشد ./

اندیشمندان بزرگ همیشه انسانهای اندیشه پذیر را به اعتماد متقابل توصیه و دید مثبت به دیگران را تجویز نموده و بد بینی به افراد و گروها را سم محلک برای ساختار مدیریتی میدانند ؛ چرا که در جوی خالی از اعتماد و مملو از سوء ضن ؛ رفتار انسانها تبدیل به یک ملودرام خواهد شد که در کنار یکدیگر مشغول به فعالیت هستند و بصورت نمادین خود را در مجموعه کار فعال نشان داده و با روابط غیر کاری سعی در نزدیک شدن به بدنه مدیریت و سوء استفاده از قدرت رادارند ./

فرض کنید یکی از پرسنل جزء در بخشی از سازمان یا بنگاه اقتصادی مشغول به خدمت بوده و با یکی از مدیران میانی یا مدیریت عالی به سبب خویشاوندی ؛ دوستی یا غیره ارتباط خارج از کار داشته باشد و به مرور کارکنان آن سازمان از این موضوع با خبر گردند در چند صورت برای سیستم زیان خواهد داشت :

اول : با انتقال روابط و موضوعات درون سازمانی و شخصی افراد به مدیریت عالی موجب اختلاف و سوء ظن در مجمعه تهت مدیریت خواهد شد

دوم : پرسنل تحت امر به واسطه احتمال انتقال موضوعات موجود توسط فرد مورد نظر دچار سانسور در بیان عقاید و عواطف خود گردیده و از این میان فرد خبر چین نزد آنها منفور و ترسناک به نظر خواهد رسید /

سوم : فرد مورد نظرخبر چین ناخوداگاه داری قدرتی بالاتر از تصور بوده که از آن برای پیشبرد اهداف خود استفاده خواهد کرد ./

چهارم : با استقبال مدیریت عالی از تشویش اذهان و جو بی اعتمادی و دریافت پرسنل از این موضوع که نزدیک شدن به قدرت باعث قدرتمند شدن میگردد ؛ جو ومحیط کار را تبدیل به محیطی نا امن و پر حرف حدیث نموده و انرژی کار تبدیل به چاپلوسی , تملق و راز داری میگردد./

حال فرض کنید که در یک سازمان تولیدی و خدماتی تمام پرسنل منتظر خطای دوست خود و گزارش آن به بالا دست بوده و در کل در حال سخن چینی و سخن پراکنی هستند ؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟

در این بین , انسانهای خلاق ومتعهد و معتقد به اخلاقیات در گوشه ای منزوی و عملا از چرختولید و خدمات به دست افراد چاپلوس و گاها خود باور حذف میگیرند ./ که یکی از عوامل سقوط و اضمحلال بنگاه های اقتصادی عدم وجود جوی آرام و مطمئن ودر اینحال مضطرب برای فعالیت نخبگان و کاشناسان زبده خواهد بود ./

قالبا به تشخیص اعضا هیئت مدیره و مجمع نسبت به تعیین مدیر عامل اقدام نموده و فردی از هر حیث کامل و با توانائی های خاص و آزمایش شده در مراحل دشوار منصوب میگردد :

حال اگر مدیریت ارشد در جایگاه موجود دچار ضعف علمی , اجرائی در بخشی از امور بوده که در تولید و گسترش خدمات نقش کلیدی داشته و بدون تجربه کافی تنها با مدارک دانشگاهی وارد عرصه مدیریت گردیده باشد /

خوب در یک بنگاه اقتصادی انجام کلیه امور توسط شخص مدیر عامل دوراز ذهن بوده و به طبع آن مدیران میانی که در آن زمینه کارشناس و کاردان هستند وارد عمل میگردند و برای انجام امور جاری دیگر پرسنل و معاونین ساختار آن بنگاه اقتصادی را تشکیل خواهند دادوامورات هر سازمان قبل از اجرا توسط کارشناسان امر مورد بررسی قرار گرفته و با یک خرد جمعی با رهبری مدیر تصمیم نهائی اخذ و ابلاغ میگردد ./

درصورت ضعف مدیریتی و اخلاق اجتماعی متاثر از دوران کودکی مدیر ارشد ؛ تصمیمات بصورت چکشی و خود رای گرفته میشود و قالبا بر آن پا فشاری میگردد و مجموعه مدیران میانی به دلیل ترس از دست دادن جایگاه و پست و مقام هرچند که با آن مخالف و روش اجرای آن را نادرست بدانند در صدد اجرای اوامر رهبربر می آیند واین خود ضربه به تولید و به طبع آن بد اخلاقی مدیریتی خواهد بوده و این موضوع یک نوع دلنگرانی و تشویش را در بنگاه اقتصادی رقم خواهد زد ./

یکی دیگر از عوامل ایجاد اختلاف

اصولی را که در بالا دکتر فمینگ در دگرگونی مدیریت بنگاههای اقتصادی لازم و ضروری میداند در مقایسه با مدیریت ایرانی میشود به شرح ذیل به تقابل کشید : که هرکدام به تنهائی یا به کمک چند نظریه دیگر میتوتند یک شرکت را به بهبود وضعیت معیشتی و سود آوری لازم ویا به بنبست هدایت کند .

البته در کنار مواردی که موجب سقوط یک بنگاه اقتصادی میگردد گاها . . . میتوان با تزریق بعضی از محرک های اقتصادی ؛ اجتماعی و فردی نسبت به کند نمودن شیب سقوط ویا به تعادل کشیدن آن کمک کرد ؛ حال به اختصار درخصوص مشکلات و چگونگی برخورد با آن به شرح مینشینیم :

توضیح اینکه در یک بنگاه اقتصادی کلیه عوامل و منابع فکری و نیروی انسانی برای حرکت در جهت شکوفائی تولید و بهبود آن و عوامل موثر آن کوشا بوده و سعی در برطرف کردن نقاط ضعف و ارائه الگوهای جدید برای توسعه پایدار خواهند بود .

برای روشن شدن موضوع یک مثال می آورم

امیر و احمد هر دو در یک واحد تولید خانه پیش ساخته فعالیت میکنند ... امیربه عنوان مدیر خط تولید باید دائم از انبار که احمد مسئولیت آن را بر عهده دارد الوار دریافت و اسناد آن را قبل از تحویل به امضاء مدیرعامل برساند ./

حال فرض بفرمائید در این طرح فوریت دار امیر احتیاج به چند عدد الوار پیدا نموده و مدیریت عامل هم در بیرون از شهر میباشد و در صورت عدم تحویل به موقع خانه پیش ساخته ؛ شرکت با1000 دلار جریمه روبرو خواهد شد .

خوب چند روش وجود دارد ؟؟؟؟؟؟؟؟

1- جریمه را قبول کرده و از سود کسر نمایند /که در این صورت مدیر عامل و مدیر خط تولید مقصر بوده اند چراکه مدیر تولید پیش بینی حوادث غیره مترقبه را ننموده و مدیر عامل در روز کاری در محل کار نیست .

2- اما راه دوم چیست ؟ امیر با احمد دارای روابط خانوادگی و دوستی خوبی هستند و امیر میتواند از احمد چند الوار قرض بگیرد تا در موئد مقرر رسید تائید شده از سوی مدیر عامل را تحویل نماید

خوب به نظر راه دوم بهتر است ./

برای برخورداری یک بنگاه اقتصادی سالم از راندمان بالا ؛ نقش پرسنل و محیط و روابط کاری و شغلی نقش موثری بازی میکند / لذا در بهبود مستمر ابتدا باید در بین کارگران و کارمندان برای شکوفائی و ارتقا سطح کیفی و کمی بنگاه ها اقدام نمود

در این زمینه همیشه رهبر هر بنگاه میبایست نقش رهبری خود را از مدیریت جدا نماید چرا که در مثال بالا از نظر مدیریتی احمد در حال انجام تخلف میباشد چرا که بدون رسید انبار نسبت به تحویل اجناس اقدام نموده است , ولی این تمرد و زیر پا گذاشتن قوانین برای پیشرفت بنگاه موثر بوده است ؛ بنا براین نقش رهبری بر عوامل تولید و ایجاد فضای امن و مطمئن دارای ارزش افزوده خواهد بود و این نقش خطیر با رهبری فردی مدیر امکان پذیر و با اشراف بر امور حل وفصل میگرد ؛ چرا که این موضوع نباید موجب خروج پرسنل از انظباط کاری گردد ./

خوب حال اگر فرض کنید مدیر یا رهبر مربوطه دارای هوش و نبوغ کاری نبوده و در شناخت شاخه ها و تشکیلات درونی سازمان خود بدون تدبیر باشد به محض اطلاع از روابط دوستانه امیر و احمد احساس خطر کرده و فرد دیگری را جایگزین انبار دار نموده و یا حداقل برای او هم نگهبانی میگمارد و تشکیلات اداری و قوانین سنگین تری برای کنترل سازمان بوجود خواهد آورد ./

3- عوامفریبی و خودبزرگ بینی کاری و خوردکردن نظر پرسنل و جایگاه آنها

مدیران صبور و بادرایت در رهبری یک مجموعه اقتصادی ، همیشه میدانند در مواجحه با عوامل مخرب بیرونی و درونی چگونه با کترین خطر بر پیکره کارگاه و کارخانه و یا شرکت خود ، آن را به ساحل آرامش برسانند

گاها دیده شده در مواقعی صبر و حوصله همراه با درایت به نفع تمام مجموعه تحت مدیریت خواهد شد و در زمانی شتاب و پیگیری مستمر برای ارتقاء بنگاه مفید خواهد بود لذا فرق بین رهبری و مدیریت در بنگاه های اقتصادی چگونگی برخورد با کنشها و واکنشهای درونی و بیرونی و التهابات و بحرانها خواهد بود و تحصیلات آکادمیک تنها برای سکان داری اقتصادی راه حل نیست و چه بسا باید در طوفانهای سهمگین ورود کرده و با تجربه و استفاده از قدرت مدیریت و رهبری در کنار هم به پیروزی رسید ./

اینکه شما در هر مجموعه و بنگاه همکار یا همکاران و مدیران میانی مدارک عالیه خود را به رخ بکشید و از مورد خطاب واقع شدن از سوی دیگران به دکتر و مهندس لذت ببرید و تنها به اینکه در فلان دانشگاه با مدرک . . . در حال تدریس هستید به همکاران شما هیچ ربطی ندارد و تنها شما را فردی کوچک و محقر جلوه خواهد داد ./

واین میتواند از عقده های حقارت در گذشته نشئت گرفته و در این زمان زبان گشوده است . . . بگذارید همکاران خود شاهد کلاس کاری و رفتااری شما باشند . . . مطمئنا آنها دارای شئور و توانائی تجزیه و تحلیل رفتار شما خواهند بود ./

این عقده ها در کودکی و گذشته انسان نهفته و پنهان است و در دیالوگهای اجتماعی نا خواسته به زبان رانده میشود : که من از ابتداء چنین بودم و ثروت و مدیریت و جایگاه بنده از بدو تولد مدیر و رهبری آگاه بوده است و در کنشهای متقابل شاید کمبودها احساس شود ./

خود بزرگ بینی در اقتصاد فقط در جنبه های مثبت برای ارتقاء واحد تحت امر و القاع شخصیت به افراد و کارگران واحد تولیدی تحت مدیریت سازوکار خوبیست ./ تا شخصیت های خود ساخته و اعتماد بنفس واقعی ایجاد کند . . . در صورتی که شما بخواهید هر روز و در هر جلسه خود را با پرسنل تحت امر مقایسه یا به دکترین خود اشاره کنید موجب سرشکستگی شما خواهد بود نه سر بلندی . . .

شاید پرسنل در تقابل و یا شرکتهای همسو و پیمانکاران جزء از تعریف و تمجید کردن از شما . . . نیات شوم خود را در بهره برداری از تخصص و حرفه شما در پیشبرد اهداف خود داشته باشند و از این نقطه کور حمله کنند . . . بستن قرارداد های چنین و چنان

رهبری در مدیریت عالی یعنی شناخت ، ناشناخته ها و کنکاشت برای صعودی مطمئن و عدم اجازه سوء استفاده از حریم بنگاه تحت اختیار که بصورت امانت در اختیارتان است ... و صداقت در این راه یکی از برگ های برنده شما خواهد بود چراکه به قولی خورشید زیر ابر برای مدت طولانی نخواهد ماند ./

و کسانی که به هر نحو در حال نزدیک شدن به شما برای کندن بخشی از شرکت تابعه به دلیل روابط قبلی ( حتی خیلی مختصر ) باشند میتوانند برای آینده مدیریت و رهبری شما مضرر و آلوده باشند ./

در این بین پرسنل تحت امر در هر شرایطی برای بهره گیری از کار و درآمد ممکن است تمام اراجیف شما را به دلیل قدرتمند بودن به سخنان افلاطون تشابه نمایند ولی این دورئی برای اهداف کوچک درون سازمانی ، بیش نیست و تنها پرسنلی که با شما مخالفت میکنند و رای طرح و برنامه خود استلال میاورند و علاقه به باز نمودن و همفکری با شما را دارند مقبول و مورد اعتماد خواهند بود ./.

فریاد مدیری دلسوز در روبروی شما بسی زیبا تر است از پچ پچ کردن در گوشه و کنار بر علیه شما . . .

پس لازم است نتنها از خود مختاری و عوامفریبی و خودبزرگ بینی در جمع و خلوت خلاصی یابید بلکه به مسیری گام بردارید که خرد جمعی و عقول متفاوت در آن برای پیشبرد اهداف شما کار ساز خواهد بود./

خرد کردن نظر پرسنل در جمع و خفا و دیدگاه رغیب بودن ایشان و حتی مدیران میانی برای شمادر ارتقا ء سطح سلامت شما و محیط کار تان بسیار موثر خواهد بود . . . بهتر است در مناسبات اجتماعی و اقتصادی موجود در مجموعه تحت رهبرری با صبر و احتیاط زیاد و و نگاه مثبت عمل نمائید تا برخورد آنی و چکشی که بازنابی جز ضایع شدن شما را ندارد

۳- عدم آزادی فکری و حرکتی مدیران میانی (2- بکارگیری فلسفه جدید 3- خوداری از بازرسی های زیاد)

خوب در یک بنگاه اقتصادی در طول و عرض نه چندان بزرگ وجود احترام و اعتماد متقابل به مدیران میانی و به طبع آن در ساختار مجموعه تحت رهبری بسیار مهم و مشکل کشاست , آنجا که در نظریات دکتر دمینگ برای جلو گیری از بحران :

« بکارگیری فلسفه ای جدید و خوداری از بازرسی های زیاد را میتوان یافت »

در یک بنگاه اقتصادی میبایست سعی و تلاش اصولی و مستمر باشد:

فرض کنیم:

1- همه تک تک بدانند چه کاری باید انجام دهند

2- همه بهترین سعی خود را بکار برند . . . خوب ، حاصلی که از این کار بدست میاید , پراکندگی معلومات و تلاشها خواهد بود و نتیجه کار , از هدف مورد انتظار بسیار فاصله خواهد داشت ./

پس تنها کار گروهی و رهبری یک تیم است که میتواند تلاش مفید و مستمر را , همراه با یک سلسله معلومات و دانش های مفید در محیطی باز و خالی از تنش پدیدار کند به نظر بنده وجود اشتیاق و تعهد به کار و جمع کاری میتواند موثر باشد , هر چند در امور مربوطه پرسنل خللی هم وجود داشته باشد , اگر چه کارمندان در محیط کار برای بدست آوردن و جلب رضایت مدیر تحت امر از یکدیگر پیشی میگیرند ولی هدایت و رهبری یک رغابت سالم و بدور از ناجوانمردی به عهده رهبر گروه و مدیر ارشد خواهد بود و رها بودن و آزادی فکری مدیران میانی و به طبع آن همکاران متعهد در طول ساختار مدیریتی میتواند چشم اندازهای روشن و روشن تر ایجاد کند در صورتی که در خلاف جهت ایجاد بازرسی و حس جاسوسی در بین کارکنان موجب دلسردی و یک نوع ایجاد فضای تشویش و خود نزدیکی به مدیر ارشد برای منافع شخصی و نه منافع شرکتی خواهد بود و چه بسا بعضی از مدیران از اینگونه برخورد رضایت هم دارند ولی در بلند مدت سم محلک یک بنگاه است .

مدیران میانی در زمانی احساس مسئولیت مینماید که مسئولیت به آنها واگذار شود و در صورت نیاز از دور کنترل های لازم بعمل آید ./

در شرکتهائی که با متد پیشرفته مدیریت , اداره میشود ، انتقاد سازنده از همکاران یک اصل بوده و مدیران و معاونین دائم در حال انتقاد کردن از یکدیگر هستند ولی این موضوع موجب ضربه به حرکت مستمر و رو به جلو شرکت نخواهد بود چراکه وقتی در کیان و قاموس آن شرکت انتقاد سازنده مورد توجه و استقبال رهبری قرار گیرد , موجب از بین رفتن سوء نیت در بین کارکنان خواهد بود ./

در مجموعه های ریلی ایرانی و مدیریت آن ، غالبا مدیران میانی و کارکنان به شدت مورد بازرسی و فشار درونی و بیرونی قرار میگیرند که این امر موجب , خارج شدن فرد از مسیر . . . هدر دادن نیروی تولید برای مقابله و مبارزه با این فشارها و بازرسی های ناسالم میگردد و عملا مجموعه را در پی رفع رجوع کردن مسائل حاشیه ای قرار خواهد داد./

فرض را بر این بگیرید که یک مجموعه کاری سالها با یک شیوه مدیریت ( شاید غلط ) اداره میشده و مدیری نا پخته با ورود به عرصه , بدون توجه به امکان وارد نمودن شک و ضربات محلک به بدنه و نظام تولید شروع به ارائه نظریات نوین اقتصادی و طرز تفکرهای نوین و به طبع آن بخشنامه های رنگ و وارنگ در تئوری مینماید ( بدون تجربه کافی و تنها اتکا به خود رای و خودبزرگ بینی ) به نظر درمواقعی صبر و حوصله و جلوگیری از شتابزدگی و با درایت میشود با کمترین اصطکاک منظور را رساند و برخورد چکشی مخصوصا با مدیران میانی موجب دلسردی و در کمترین تحرک واکنش های پنهان بر علیه مدیریت عالی خواهد بود ( هر چند در مبحث ایران به عنوان بررسی شونده مبانی اقتصاد , اشتغال و نیاز کارکنان به بنگاه اقتصادی موجب ضربات بیشتری خواهد بود که اگر رهبر مجموعه با آن کنار نیاید نیرو های با استعداد را از دست داده و این با بهبود مستمر وجه تمایز و یک شکست سنگین خواهد بود ولی در ایران اینگونه رفتار ها به سادگی انجام و مدیران لایق به راحتی به رختخواب فرستاده میشوند . تنها به یک اشاره ) وجود یک تئوری میتواند در تهیه یک برنامه جامع کوتاه مدت و یا میان مدت برای بکارگیری فلسفه جدید در یک نظام اقتصادی راه را از بیراهه نشان دهد :

1- هدف شما در حمل و نقل ریلی و سهم شما از آن در سال بعد چگونه است ؟

2- برای دست یابی به آین چشم انداز چه اموری باید در نظر گرفته شود ؟

۳- هزینه های سازمانی و سرمایه ای مورد نیاز و مدیریت پروژه چگونه خواهد بود / توجیح پذیر؟

در اینجا چیزی که ضرورت دارد , دخالت و مشارکت همگانی است ( نقل از ویلیام ا گلومسکی ) « تنها داشتن امید , بدون وجود روشی برای رسیدن به اهداف , کافی نیست . زیرا این امیدها , بصورت آرزوهای محض و دست نیافتنی باقی خواهد ماند » پس در مجموع , وجود مدیران با کفایت میانی و در پی آن وجود ساختار کارشناسی قوی تحت مدیریت ایشان میتواند بدنه یک بنگاه اقتصادی را برای رشد و پیشرفت , تحت فرمان و برنامه ریزی دقیق در چشم اندازی نوین به رهبری مدیر لایق و البته با خرد جمعی به هدایت بنشاند و موثر ترین بخش از این بدنه مدیران میانی برای ارتباط با کارشناسان و رهبری آگاه خواهند بود که موجب بهبودی مستمر و روز افزون باشند

شروع یک فلسفه جدید در مدیریت . . . شستن غبار نشسته بر دل و روح کارکنان و ایجاد حس اعتماد و اعتماد به نفس لازم برای پیمایش مسیر برای هدفمند کردن تولید و بالابردن راندمان بنگاه اقتصادی تحت مدیریت خواهد بود ، به این دلیل که پرسنل غالبا در مواجهه در امورات پیشه رو یا بطور منطقی به بحث نشسته و یا در خود فرو میروند و برای حل مسائل پیشرو شروع به فعالیت میکنند ( یا هم سو با منافع شرکت و یا با منافع خود )

برای مثال در یک سازمان پویا و شاد رهبری مجموعه در تداوم راه پیشرفت با مدیران میانی دائم در حال نشست و برخواست و نظریه پردازی گروهی خواهند بود و مدیران اجرائی به دلیل اجرای اهداف سازمان در مجموعه تولید و کیفیت با کمترین ضایعات و حداقل هزینه ها نقش اساسی را بازی میکنند بطور مثال در شرکت اپل در قالب کنفرانسهای مطبوعاتی و مدیریتی به مدیر اجرائی آن شرکت به جای مدیریت عالی مراجعه و چند وچون کار و چگونگی حرکت موزون مجموعه را از وی میخواهند و در نقش هدایت و رهبری سازمان مطبوعه نقش کلیدی را بر عهده دارد . . .

حال در مدیریت ایرانی از نوع ریلی . . . مدیریت ارشد خود را رو در روی پرسنل میانی و کارشناسان میبیند و یک نوع حس خودخواهی و تکبر که غالبا در روانشناسی عالی از آن به عقده های حقارت در کوچکی و خردسالی از آن سخن به میان آورده میشود َ، میبیند . . . و از آن بدتر مدیر عالی حتی خود را با کوچک ترین عضو سازمان مقایسه میکند ( شاید برای فرد کارمند خوب باشد ولی برای مدیریت مدیر عالی ضعف بزرگی خواهد بود )

فرض کنید شما با مدیر اجرائی مجموعه خود که از ابتدا با شرکت همراه بوده هم نظر نیستید ، مشکل خود را میبایست با گفتگو و مذاکره مرتفع نمائید در غیر اینصورت در کنشها و واکنشای پیشرو دچار مشکل خواهید شد ، مخصوصا اگر شما با فرد هوشیارو زیرکی مواجح باشید که از قبل دست شما را میخواند و این پایان راه شما در پیشرفت و ارتقاء سطح کیفی و کمی سازمانتان خواهد بود و یا موجب درگیری های غیر کاریی و غیر مسئولانه مدیر خواهد شد ./

لذا برای کنترل نخبگان و افراد تیز هوش و استفاده بهینه از ایشان ، به چند نکته اشاره میشود :

۱- هیچگاه خود را درمیان اظهار نظر پرسنل قرار ندهید

۲- سلسله مراتب اداری را خود رعایت نموده و مستقیما با کارشناسان زیر مجموعه مکاتبه و مذاکره نکنید

۳-حریم مدیریتی خود را با اقتدار حفظ کنید نه قدرت . . .

۴- از سخنرانی های خود پسندانه خوداری نموده و جوی بر شرکت مطبوع حاکم نمائید که ضمن دوست داشتن شما ، از شما سوء استفاده نشود ( بر قلبها حکومت کنید )ژ

۵- حس اعتماد متقابل را بین پرسنل کسترش دهید ./

۶- به پرسنل خود احترام بگذارید

۷- کارکنان را در درصدی از سود شریک کنید ./

رهبری بر افراد باهوش و نخبه میبایست به گونه ای باشد که ایشان هیچگاه ضعف های مدیریتی شما را نفهمند ( کمتر صحبت کردن یا دخالت بی مورد در مسائل ریز تحت مدیریت نخبگان به نفع شما خواهد بود چرا که موجب شکوفائی فرد و دریافت اطلاعات از وی و پیشبرد اهداف سازمان بدون از دست دادن حرمت های انسانی و پرستیژ رهبری خواهد بود ./

5- بهبود دائمی و همیشگی سیستم تولید و خدمات

در یک بنگاه اقتصادی رکود فکری و حرکتی مجموعه به عنوان یک سم محلک و در عین حال ویران کننده خواهد بود .

در یک سیستم ژاپنی کارکنان در هفته بیش از ۴۰ ساعت کار مفید انجام داده و کار را یک نوع تفریح و وظیفه اخلاقی و اجتماعی میدانند و برای بهبود روش تولید خدمات و تولید با ساختار درختواره نسبت به ارائه پیشنهادات و اصلاح ساختار مجموعه خود احساس تکلیف مینمایند / پس جامعه رو برشد نیاز به فضای اقتصادی و اخلاقی ، اجتماعی رو برشد خواهد داشت و در صورتی که مجموعه های کاری با این سیاست اجتمائی و رعایت حقوق مصرف کننده ، تولید و بهبود مستمر ، در سطح کلان اقتصاد رو به پیشرفت خواهند بود ./

به نظرم کارکنان ، یکی از مهم ترین ابزار بهبود دائمی در یک بنگاه اقتصادی میباشندچرا که به فکر و ذهن خلاق و نو آور میتوانند در مسیر رشد و تولید قدم بردارند و هیچ مرزی را برای ایجاد فضای کار مناسب تر برای خود نمیبینند . . .

و این در صورتی است که رهبری و مدیریت عالی مجوعه در این راه بصورت مستمر حضور فعال داشته باشد ./

گاها مدیران عالی با سرمایه گذاری در بخش های مختلف صنعتی و اقتصادی خارج از مدیریت خود ( شاید همسو ) احساس ایجاد فضا برای پیشرفت سرمایه و کار مینمایند و این درصورتی است که بنگاه مربوطه خود در اختیار مدیریت خاص دیگری خواهد بود و این موضوع ممکن است که در فرایند تولید و خدمات موثر باشد ولی تحت رهبری و مدیریت خود نبوده است ./

البته این موضوع با ایجاد هولدینگ ها و مدیریت یک پارچه بر واحد های زیر مجموعه متفاوت میباشد / چرا که در هولدینگ ها رهبری و هدایت سکان اصلی راهبری و نظام بهبود در دست مدیریت عالی بنگاه یا هولدینگ خواهد بود در صورتی که سرمایه گذاری در بخشی همسو با مدیریت متفاوت تنها میتواند در ایجاد روابط کاری مشترک تاثیر گذار باشد ./

برمیگردیم به نقش پرسنل و کارشناسان مجموعه برای ایجاد بهبود و استمرار آن در تولید . . .

همیشه در بستر بوجود آمده اقتصادی راه های وجود دارد که با هم فکری و درایت و خرد جمعی و حتی گاها توسط فردی در مراتب پائین کاری کشف و ارائه میشود و رهبری و مدیریت عالی آن به دلیل چشم انداز گسترده خود در نظام تولید به آن اهمیتی نمیدهند ، و این میتواند نه تنها در گردش چرخ تولید موثر باشد در بهروری و سود ۲ چندان به اهداف بالای اقتصادی نزدیک گردد ./

بطور مثال در کشور های جهان سوم و تازه توسعه یافته ، رشوه ، اختلاص و زورگیری و روابط عمومی . . . و غیره هر یک برای پیشبرد اهداف ، حال به صورت تخلف و امری نابهنجار مورد توجه قرار میگیرد ./

به یاد دارم در مقاله ای خواندم از مدیریت عالی شرکتی که ۸۰۰۰مایل راه آهن امریکا که در اختیارش بود در تقابل با بخش دولتی ، پرسیده بودند : شما چطور به نسبت سیستم دولتی سود آور تر و محرک تر هستید ؟ به صراحت اذعان کرده بود که رشوه در سیستم های دولتی و نیمه دولتی میتواند کاملا کارساز باشد »

این موضوع در ابتدا در بین روشن فکران و اخلاقیون برای پیشرفت و بهبود آن راهی به شدت ضد اخلاقی و زشت نشان داده شد . ولیکن در بحث اثر گذاری کسی حرفی به میان نیاورد ./

خوب اگر نظر بنده را هم بپرسند به همین عقیده هستم که در کل کار ناشایستی است ولی در پیشبرد کار کاملا کارساز ./